Coaching menedżerski – styl zarządzania menedżera

Raport z badania

W czerwcu zaprosiliśmy Państwa do wzięcia udziału w badaniu „Styl zarządzania menedżera”, przeprowadzonym wspólnie z Akademią Ekonomiczno-Humanistyczną w Warszawie. Celem tego badania było przeanalizowanie na ile coaching menedżerski jest stosowany przez przełożonych i jakie są tego efekty. Do badania zgłosiło 38 menedżerów ze swoimi zespołami, razem się 185 osób. Wszystkim uczestnikom serdecznie dziękujemy za chęć podzielenia się swoją opinią i czas poświęcony na wypełnienie kwestionariusza.

Coaching menedżerski

Coaching menedżerski oznacza stosowanie przez menedżerów operacyjnych praktyk rozwojowych zaczerpniętych z coachingu. Menedżer korzystając z narzędzi coachingowych pozostaje menedżerem, nadal posiada władzę formalną, ale wpływa na motywację i wydajność zespołu również w inny sposób, a mianowicie poprzez narzędzia coachingu i relacje, jakie stosowanie coachingu tworzy między ludźmi. Można powiedzieć, że coaching menedżerski jest formą coachingu, w której przełożony pełni role coacha lub moderatora uczenia się. Z perspektywy działań kierowniczych coaching menedżerski jest rozumiany jako pewien podzbiór całości zachowań menedżerskich, dotyczących procesów rozwojowych w miejscu pracy, a zatem służących wzrostowi wydajności indywidualnej pracowników i – poprzez to – wzrostowi wydajności całej organizacji. Działania menedżera stosującego coaching menedżerski koncentrują się na zachowaniach związanych z orientacją na wyniki, ustalaniem i planowaniem celów, orientacją na rozwój i udzielaniem skutecznych informacji zwrotnych.

W literaturze przedmiotu uważa się, że stosowanie przez kierowników zespołu coachingu menedżerskiego kreuje środowisko wspierające pracowników w odkrywaniu nowych pomysłów i motywujące do angażowania się w samodzielne kształcenie i rozwój. Wyróżniono trzy obszary zachowań menedżerskich, wykorzystywanych w coachingu pracowników w celu zwiększenia wydajności: nadawanie kierunku (guidance), inspirowanie (inspiration) i facylitacja (facilitation). Nadawanie kierunku (guidance) rozumiane jest jako przekazywanie jasnych oczekiwań i konstruktywnej informacji zwrotnej dotyczącej wyników, a także sposobów poprawy. Obejmuje działania przełożonego w aspekcie delegowanie celów, zadań, a więc i odpowiedzialności. Inspirowanie (inspiration) to zachęcanie pracowników do stawiania sobie ambitnych celów ich realizacji i rozwijania swojego potencjału, a więc działania kierownika w obszarze dbania o rozwój pracowników i wspierania w braniu na siebie nowych wyzwań. Trzecia wiązka coachingowych działań menedżerskich to grupa zachowań związana z facylitowaniem procesu rozwoju i uczenia się (facylitation), czyli udzielaniu pracownikom pomocy w analizie i odkrywaniu sposobów rozwiązywania problemów i zwiększania wydajności, poprzez tworzenie atmosfery zaufana i autonomii. Facylitowanie procesu uczenia wymaga od kierownika nie tylko motywowania do poszukiwania nowych rozwiązań, ale też kontroli uzyskiwanych rezultatów.

Badanie „Styl zarządzania menedżera”

Założeniem badania było nie tylko stwierdzenie czy coaching menedżerski jest stosowany, ale jaki jest jego wpływ na wydajność pracowników oraz – subiektywnie postrzeganą – jakość pracy zespołu i firmy. Wśród badanych wyłoniono dwie grupy: tych, którzy zgadzają się z tym, że ich menedżer przejawia zachowania zaliczane do coachingu menedżerskiego na wysokim poziomie i tych, którzy uważają, że ich przełożony nie stosuje zachowań charakterystycznych dla coachingu menedżerskiego. W oparciu o oceny w grupach weryfikowano hipotezy dotyczące efektów stosowania coachingu menedżerskiego oraz postrzeganie przez pracowników nasilenia trzech grup zachowań charakterystycznych dla coachingu menedżerskiego.

Wyniki pokazały, że pracownicy najwyżej oceniają skalę działania menedżerów w obszarze „facylitowania”, niżej wskazywanie dróg, natomiast inspirowanie było oceniane jako najsłabiej wykorzystywane przez menedżerów. Facylitowanie procesu rozwoju i uczenia, w porównaniu z dwoma pozostałymi wiązkami coachingowych działań menedżerskich, również w najwyższym stopniu wpływa na osiągane wyniki. W opinii pracowników i w samoocenie badanych menedżerów, bardziej motywujący i kontrolujący menedżer osiąga wyższe wyniki indywidualne, zespołowe i firmowe.

Jakich zachowań menedżerskich w opinii pracowników kierownicy przejawiają najwięcej?

Wśród zachowań z zakresu facylitacji realizowanych przez kierowników, pracownicy wskazali:

• aktywne słuchanie,
• otwartość na pomysły pracowników,
• budowane zaufania,
• udzielanie wsparcia,
• konfrontowanie się z problemami i konfliktami.

Pracownicy zauważyli, że poniższych zachowań brakuje, co należy interpretować jako oczekiwanie, że powinno ich być więcej:

• budowania ich autonomii w pracy oraz
• zadawania z pytań pomagających w znajdowaniu odpowiedzi jakie są cele pracowników i jak je zrealizować.

W wiązce zachowań coachingu menedżerskiego w obrębie dawania wskazówek (guidance) pracownicy dostrzegali u swoich przełożonych:

• jasną i otwartą komunikację,
• przedstawianie jasnych oczekiwania dotyczących efektów pracy pracownika oraz
• dyskutowanie z pracownikiem celów na najbliższy okres.

Z opinii pracowników wynika, że warto, aby przełożony częściej:

• przekazywał informację zwrotną i na bieżąco dzielił się opinią na temat obszarów wymagających poprawy,
• dbał o powiązanie celów osobistych i zainteresowań z celami organizacji oraz
• stawiał więcej pytań (w oczekiwaniu na pomysły pracowników) zamiast dawania gotowych rozwiązań.

W obszarze „inspirowania”, wysoko oceniano realizowanie przez przełożonych takich działań jak:

• umiejętność uczenia się przez praktykę i doświadczanie,
• zachęcanie do próbowania nowych rozwiązań,
• wspieranie w podejmowaniu nowych wyzwań oraz
• okazywanie przekonanie, że pracownicy są w stanie się doskonalić i rozwijać.

W opinii pracowników (obu grup) w obszarze inspirowania więcej powinno być:

• rozmów służących określaniu obszarów osobistego i zawodowego rozwoju,
• udzielania wsparcia w analizowaniu ważnych kwestii związanych z rozwojem i celami kariery oraz
• zachęcania pracowników do refleksji nad wartościami jakie stoją za planowanymi celami rozwojowymi.

Spośród wszystkich ocenianych zachowań przełożonego, pracownicy najbardziej oczekują systematycznego dawania im informacji zwrotnej na temat ich postępów w pracy.

Pracownicy, którzy wysoko oceniali umiejętności coachingu menedżerskiego uważali, że przełożony jest dla nich dobrym przykładem, w tym, jak należy dbać o swój rozwój

W badaniu dążono do sprawdzenia jak stosowanie coachingu menedżerskiego w zarządzaniu zespołem, a dokładniej w relacji z każdym z jego członków, sprzyja osiąganiu efektów indywidualnych, zespołowych i firmowych. Oceny tych efektów były mierzone subiektywną oceną badanych na skali 5 stopniowej. Rezultaty indywidualne były mierzone w trzech obszarach: zmian postaw (zadowolenia, satysfakcji z pracy), zmian zachowań oraz osiąganych planowanych wyników indywidualnych w pracy. Z badania wynika, że w grupie, gdzie przełożony stosuje coaching menedżerski odsetek odpowiedzi pozytywnych wśród pracowników świadczących o tym, że oni i ich zespoły osiągają wyższe rezultaty w ww. zakresach był wyższy (od 11%-23%) od odpowiedzi pracowników, których menedżer nie stosuje coachingu menedżerskiego. Najwyższe oceny w całej badanej grupie uzyskały różne aspekty zadowolenia z pracy i zmiany zachowań, ale wysoko też oceniono wyniki zespołowe, zaś rezultaty firmowe oceniono najniżej. Ta gradacja jest zgodna z oczekiwaniem, że wpływ coachingu jest bardziej widoczny w wynikach indywidualnych i zespołowych a jego siła słabnie w przypadku wyników firmy.

Efekty indywidualne

W zakresie efektów indywidualnych zauważono, że w grupie zarządzanej przez menedżera-coacha, wyższe były rezultaty w zakresie wzmocnienia psychologicznego (psychological empowerment), na który składają się cztery elementy: poczucie znaczenia (relacji – istotności), przekonanie o swoich kompetencjach niezbędnych dla wykonywanej pracy, autonomia (samostanowienie) oraz poczucia wpływu. Pracownicy wysoko oceniali:

• zadowolenie z samodzielności w pracy;
• zadowolenie z pracy w swoim zespole;
• dawanie i otrzymywanie wsparcia w zespole;

• myślenie rozwiązaniami, a nie problemami,

• poczucie przynależności do zespołu

Z ocen pracowników wynika, że chcieliby więcej:

• doceniania,
• zadowolenia płynącego ze świadomości korzyści jakie daje praca i jakie cele dzięki niej osiągają
• umiejętność rozwiązywania konfliktów dzięki konstruktywnej dyskusji oraz
• zdyscyplinowane i konsekwentne realizowanie zamierzonych celów.

Najniżej oceniane spośród indywidualnych efektów, w porównaniu z poziomem zmian zadowolenia i zachowania, były te ze sfery indywidualnych wyników osiąganych w pracy, mierzone poprzez: poprawną pracę zespołu, brak konfliktów, adekwatne oceny, poziom zaangażowania w osiąganie wyższych rezultatów. Pracownicy pozytywnie oceniali:

• umiejętność szybkiego podejmowania trafnych decyzji
• podejmowanie nowych wyzwań i ambitnych zadań w pracy,

Świadczyć to może o wyższym potencjalne i otwartości na nowe zadania i wyższą efektywność.  Pracownicy uważają, że osiągają wyższe wyniki niż pokazują to oceny roczne, ale jednocześnie mają niższe rezultaty od zaplanowanych. Również nisko oceniana była znajomość możliwości rozwoju oraz z narzędzi rozwojowych.

Wyniki zespołowe osiągane w zespołach stosujących coaching menedżerski zostały ocenione nawet wyżej niż wyniki indywidualne pracowników. W grupie z przełożonym-coachem pracownicy najbardziej cenią:

• umiejętność realizowania zadań w zespole,
• produktywność i zaangażowanie w pracę oraz
• zakres w jakim pracownicy mogą polegać na tym, że zespół zrealizuje swoje codzienne obowiązki.

W zespołach, gdzie nie jest stosowany coaching menedżerski, szczególnie nisko oceniano:

• wysoką rotację,
• wysoki poziom konfliktów w zespole i prędkości ich rozwiązywania,
• jakość procedur w zespole.

Do oceny postrzeganych efektów firmy przyjęto skale wykorzystującą subiektywną ocenę respondentów dotyczącą sprawności operacyjnej (jakości procedur, skali odejść produktywności) i rynkowych efektów pracy (wyników finansowych, innowacyjności i rozwoju firmy). W zespołach, gdzie menedżer nie stosuje coachingu menedżerskiego, wyżej ceniono efekty pracy zespołu i firmy, a w zespołach/firmach, gdzie przełożony stosuje coaching menedżerski wyżej oceniono sprawność organizacyjną (zespół/firma działa sprawnie, tzn. ma lepsze procedury, wyższą retencję, wyższą produktywność). Ponieważ należy oczekiwać, że sprawność operacyjna jest bardziej zależna od pracy zespołu niż efekty rynkowe to wynik ten należy uznać jako docenienie wkładu menedżera coacha w efekty pracy zespołu.

Z przeprowadzonych badań i porównania osiąganych wyników w obu grupach (zarządzanych przez menedżerów stosujących coaching menedżerski i tych, w których przełożony go nie stosuje), należy uznać, że stosowanie coachingu menedżerskiego przez przełożonego ma pozytywny wpływ na osiąganie wyższych rezultatów w omówionych obszarach wyników: wzrostu zadowolenia/satysfakcji z pracy, zmian postaw, postrzegania przez pracowników wyników indywidualnych, zespołowych i firmowych. Stwierdzono również, że najsilniej na te wyniki, a w szczególności na sprawność operacyjną, wpływa wiązka działań coachingowych związanych z motywowaniem i kontrolowaniem (facylitowaniem).

Efekt coachingu menedżerskiego

Podsumowując należy wskazać, że stosowanie coachingu menedżerskiego przez kierowników służy wzrostowi zadowolenia pracowników i ich poczucia, że praca w tej organizacji jest rozwojowa i efektywna. Zaniedbanie przez przełożonego wykorzystywania narzędzi coachingu menedżerskiego, obniża jego efekty pracy, gdyż może zmniejszyć zaangażowanie pracowników, a co najmniej – ich poczucie, że pracują w firmie dla której warto jest pracować.

Maria Jamróz, trener i coach

Bibliografia:

Anderson V.: A Trojan Horse? The implications of managerial coaching for leadership theory. Human Resource Development International Vol. 16 No, 3, 2013

Beattie R S., Kim S., Hagen M. S., Egan T. M., Ellinger A. D., Hamlin R. G.: Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice.  Advances in Developing Human Resources, Vol. 16(20), 2014

Eisenberger R., Stinglhamber F., Becker T. E., Karagonlar G., Neves P., Gonzalez-Morales M. G.: Leader–Member Exchange and Affective Organizational Commitment: The Contribution of Supervisor’s Organizational Embodiment.  The Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 6, 2010

Ellinger A. D., Bostrom R. P.: Managerial coaching behaviors in learning organizations. The Journal of Management Development, Vol. 18, No. 9, 1999

Ellinger D., Beattie R.S., Hamlin R. G., Wang Y., Trolan O.: The Manager as Coach: A Review of Empirical Literature and the Development of a Tentative Model of Managerial Coaching. Holandia, Tilburg: Wstęp do VII Międzynarodowej Konferencji HRD Badań i Praktyk w Europie, 2006

Ely K., Boyce L. A., Nelson J. K., Zaccaro S. J., Hernez-Broome G., Whyman W.: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. The Leadership Quarterly Vol. 21, 2010