Jak inwestycje w rozwój power skills wpływają na wzrost zaangażowania pracowników?

Współczesne środowisko biznesowe wymaga od menedżerów nie tylko solidnych kompetencji technicznych, ale przede wszystkim zdolności określanych jako power skills, pozwalających na skuteczne zarządzanie ludźmi i złożonymi procesami. Badania potwierdzają, że to właśnie menedżerowie z rozwiniętymi umiejętnościami miękkimi skuteczniej inspirują i motywują zespoły do większego zaangażowania w realizację celów firmy.

Według najnowszego raportu Instytutu Gallupa „State of the Global Workplace 2024” globalne zaangażowanie pracowników osiągnęło stagnację, a ich ogólne samopoczucie zarówno w pracy, jak i życiu osobistym pogorszyło się. Dane są alarmujące – na starym kontynencie poziom zaangażowania wynosi tylko 13 proc., co oznacza, że brak zaangażowania deklaruje aż 72 proc. zatrudnionych. Ponadto pracownicy z regionu Europy komunikują pogarszanie się ich stanu emocjonalnego: 37 proc. doświadcza codziennego stresu, 15 proc. złości, 17 proc. smutku, a 14 proc. z badanych odczuwa samotność. To zaskakujące, że brak zaangażowania i systematyczne pogarszanie się kondycji psychicznej pracowników ma miejsce w czasie, gdy gospodarka światowa rozwija się w nieprawdopodobnym tempie, a każdy z nas na co dzień doświadcza efektów gwałtownego rozwoju technologii.

Jakby tego było mało, z badań przeprowadzonych w 2023 r. przez prestiżowy instytut badawczy Uniwersytetu Stanforda – Stanford Institute for Economic Policy Research wynika, że praca zdalna wiąże się z niższą produktywnością niż praca wykonywana w biurze – spadek wydajności wynosi od 10 do aż 20 proc. W badaniu ACCA – Global Talent Trends 2024, przeprowadzonym wśród dyrektorów finansowych, Polska ma najwyższy wskaźnik wyboru formy pracy hybrydowej – aż 72 proc. To skłania nas do myślenia, jak zarządzać pracownikami w rozproszeniu, jak sobie radzić z komunikacją, feedbackiem. Niestety te zjawiska mają też swoją cenę – Gallup oszacował, że niezaangażowani pracownicy kosztują organizacje 18 proc. ich rocznego dochodu.

ETOS PRACY

Na skutek gwałtownych zmian wywołanych pandemią organizacje były zmuszone zmienić swoje podejście do sposobu wykonywania pracy. Większość stosowała pracę zdalną, która pozostała z nami do dziś. Co więcej, ta forma stała się pożądanym benefitem, dobitnie artykułowanym zwłaszcza przez pracowników pokolenia Z. Pomimo zachęt organizacji do powrotu do biur większość z nich nadal funkcjonuje w trybie zdalnym lub hybrydowym. Organizacje mierzą się też z wymaganiami pracowników nie tylko co do sposobu pracy, ale ze zmianą w podejściu do pracy w ogóle.

Nowe generacje już nie stawiają pracy na szczycie swoich wartości, jak robili to ich rodzice. Młodzi chcą większej niezależności, przestrzeni na realizację własnych pasji, równowagi między pracą a życiem osobistym. Z większą swobodą, niż jeszcze dekadę temu, decydują się na zmianę pracodawcy, jeśli ten nie jest im w stanie tego zagwarantować. Te zjawiska uczyniły zarządzanie ludźmi bardziej skomplikowanym i wymagającym, potrzebujemy więc na to nowych sposobów. Tym wyzwaniom muszą sprostać liderzy.

LIDER NA PIERWSZEJ LINII

Rola lidera w niepewnych czasach jest niezwykle trudna. To na jego barkach spoczywa odpowiedzialność za rozwiązywanie skomplikowanych, często wykluczających się priorytetów. To liderzy odpowiadają za budowanie i motywowanie zespołów, realizację wyników, są łącznikiem między oczekiwaniami organizacji a stale rosnącymi potrzebami pracowników.

– Stały wzrost oczekiwań wobec liderów zmienia optykę organizacji w kwestii pożądanych kompetencji zapewniających realizację celów organizacji. Coraz większego znaczenia nabierają umiejętności, które w EY Academy of Business określamy mianem power skills. Wiemy, że kompetencje, takie jak: umiejętność komunikacji, adaptacji, budowania relacji, odporność psychiczna, empatia, krytyczne myślenie czy rezyliencja w dużo większym stopniu przyczyniają się do kreowania wydajnego środowiska pracy i są kluczowe w budowaniu zwinnych i odpornych na czynniki zewnętrzne firm. Organizacje, które podejmą decyzję o inwestycji w rozwój power skills, mogą oczekiwać wzrostu poziomu zaangażowania menedżerów i pracowników – zauważa Sylwia Kacprzak, senior manager EY Academy of Business.

ZAANGAŻOWANY LIDER, WYSOKIE WYNIKI

Jak wynika z badania Gallupa, poziom motywacji liderów w znacznym stopniu wpływa na produktywność organizacji. Te, które osiągają najwyższe poziomy zaangażowania pracowników oraz wysokie wyniki finansowe, mają w swoich szeregach ¾ zaangażowanych menedżerów. Sukcesy tych firm nie są efektem przypadku czy nieoczekiwanego wzrostu koniunktury w branży. Te organizacje, budując silne i efektywne kultury organizacyjne, kładą nacisk przede wszystkim na rozwój, zwłaszcza kadry menedżerskiej. Liderzy biznesu wiedzą, że skuteczni menedżerowie z rozwiniętymi power skills mogą inspirować i motywować zespoły, prowadząc je do zwiększenia produktywności i osiągania lepszych wyników. Stąd wzrost zapotrzebowania firm na rozwój kompetencji, które przyczynią się do budowania unikatowej, opartej na zaufaniu relacji między pracownikiem a menedżerem.

– Najlepsze organizacje inwestują w rozwój menedżerów, rozwijając ich kompetencje wspierające budowanie i wzmacnianie zaangażowania członków zespołów. Wszystko po to, aby świadomi menedżerowie pomagali pracownikom odnaleźć sens i satysfakcję z pracy, co w rezultacie będzie prowadzić do wzrostu ich motywacji i wyższej produktywności – podkreśla Sylwia Kacprzak.

Liderzy biznesu wiedzą, że skuteczni menedżerowie z rozwiniętymi power skills mogą inspirować i motywować zespoły, prowadząc je do zwiększenia produktywności i osiągania lepszych wyników. Stąd wzrost zapotrzebowania firm na rozwój kompetencji, które przyczynią się do budowania unikatowej, opartej na zaufaniu relacji między pracownikiem a menedżerem.

POWIEDZ MI, CO MYŚLISZ

Eksperci EY Academy of Business wskazują, że menedżerowie powinni doskonalić zwłaszcza te kompetencje, które przygotują ich do pracy z różnymi pokoleniami oraz pozwolą dostosować styl przywództwa do indywidualnych potrzeb pracowników. Za jedną z najbardziej istotnych uznają umiejętność udzielania feedbacku. Doświadczenia polskich firm wskazują, że kadra menedżerska przekazuje feedback zwykle przy okazji ocen pracowniczych. Menedżerowie unikają bezpośrednich rozmów z pracownikami, tłumacząc się np. brakiem czasu lub tym, że pracownicy wcale tego nie oczekują, ale najczęściej ich opór wynika z braku umiejętności przeprowadzenia rozmowy 1 na 1. Tymczasem jej rola w budowaniu zaangażowania pracowników jest niezwykle istotna.

– Badania wskazują, że pracownicy, którzy doświadczali regularnych i efektywnych rozmów 1 na 1, byli znacznie bardziej zaangażowani niż ich współpracownicy, którzy tego nie doświadczali. Co więcej, ci, którzy otrzymywali dwa razy więcej czasu 1 na 1 ze swoim menedżerem byli aż o 67 proc. mniej narażeni na spadek zaangażowania w porównaniu z innymi pozostałych pracownikami – mówi Tomasz Bagiński, ekspert EY Academy of Business, twórca modelu menedżerskich rozmów 1 na 1.

Zdaniem Tomasza Bagińskiego rozwój tej kompetencji jest dziś naglącą potrzebą organizacji, zwłaszcza w kontekście współpracy z młodymi pokoleniami. Pokolenie Z stawia menedżerom dużo większe wymagania, oni oczekują ciągłego feedbacku, codziennie chcą wiedzieć, jak jest oceniana ich praca, co zrobili dobrze, co wymaga poprawy. Tylko bezpośrednie, spersonalizowane rozmowy 1 na 1 są w stanie podnieść motywację pracownika i zainspirować go do efektywniejszej pracy, a przeprowadzone według dobrego pomysłu są najbardziej kompaktowym i kompleksowym narzędziem w rękach każdego, kto odpowiada i za ludzi, i za wynik w organizacji. Dlatego szkolenie „Menedżerskie rozmowy 1 na 1” oferowane przez EY Academy of Business może zwiększyć umiejętność skutecznego komunikowania się menedżerów, dzięki której podniosą oni swoją biznesową skuteczność, jakość współpracy oraz zarządzania ludźmi.

TOWARZYSZENIE W PRACY I ŻYCIU

Organizacje nie mogą zapominać, że młodzi ludzie, którzy według szacunków już w przyszłym roku będą stanowili 27 proc. światowej populacji pracowników, mają zupełnie inne oczekiwania wobec relacji ze swoim szefem. Pokolenie Z ceni liderów, którzy są prawdziwi i autentyczni. Chce, aby menedżerowie byli sobą, nie udawali kogoś innego, działali w sposób transparentny i otwarty. Oczekuje przywództwa opartego na szczerych intencjach, trosce o pracownika, wykazywania autentycznego zainteresowania, zrozumienia emocji oraz gotowości do wsparcia pracownika w trudnych momentach. Właśnie takie podejście jest charakterystyczne dla przywództwa służebnego (servant leadership), w którym priorytetem jest rozwój, dobre samopoczucie i upodmiotowienie pracowników. W tej koncepcji być przywódcą znaczy nie tylko przewodzić ludziom, ale również służyć im i zapewniać wsparcie.

EY Academy of Business realizuje m.in. program dla liderów Santander Consumer Bank, który wspiera transformację przywództwa w kierunku modelu servant leadership. Programy te są dostępne zarówno w formie otwartych szkoleń, jak i zamkniętych programów rozwojowych, dostosowanych do indywidualnych potrzeb firm.

KONIECZNA INWESTYCJA

EY Academy of Business, oferując wsparcie organizacji w rozwoju power skills liderów, kładzie duży nacisk na długoterminowe procesy rozwojowe, które prowadzą do trwałych zmian. Kształtowanie pożądanych postaw i zmiana dotychczasowych zachowań zawsze są efektem długotrwałej, systematycznej pracy, a nie jednorazowego, przypadkowego szkolenia. Planując programy rozwoju pracowników, należy pamiętać, że inwestycja w rozwój power skills nie jest już dziś wyborem, a staje się po prostu koniecznością. Bez tych umiejętności menedżerowie mogą napotykać trudności w prowadzeniu nowoczesnych zespołów i sprostaniu wyzwaniom współczesnego biznesu.

Mamy ambicje być zwinną organizacją, dlatego naturalnym kierunkiem jest dla nas wsparcie liderów w stawaniu się służebnym przywódcą. Naszą przygodę rozpoczęliśmy w 2022 r. i ona trwa. Jesteśmy po cyklu sesji szkoleniowych dla całej kadry menedżerskiej oraz działu HR, który ma być realnym wsparciem dla liderów w procesie servant leadershipu. Towarzyszymy im w budowaniu samodzielnych zespołów, wzmacniamy ich empatię, budowanie zaufania.

Koncentrujemy się na tym, aby wszystkie procesy HR-owe były organizowane w tym duchu. W obecnym czasie organizacje podlegają tak dużym zmianom, że menedżer nie może polegać wyłącznie na sobie, swojej decyzyjności i wiedzy. Musi ufać członkom zespołu i ich kompetencjom, a co za tym idzie, powinien budować takie warunki i atmosferę w zespole, aby mógł on funkcjonować w pełni samodzielnie. Servant leadership to także styl zarządzania, którego poszukują młodzi pracownicy. Oczekują autentyczności, zaufania poczucia sensu, możliwości bycia sprawczym i realnego wpływu na cele organizacji. Lider służebny staje się osobą, która usuwa przeszkody, nadaje kierunek i buduje klimat zaufania w zespole.

Jak większość firm mierzymy się z wyzwaniem reskillingu i upskillingu, stale musimy podnosić kompetencje, żeby odpowiadać na wyzwania współczesności. Rolą lidera służebnego jest także wsparcie pracownika w rozwoju jego indywidualnego potencjału oraz kompetencji niezbędnych dla organizacji.

Inwestycja w rozwój power skills to jeden z istotnych elementów budujących dobre miejsce pracy. Spędzamy tu dużą część naszego życia i nie chcemy, aby była ona stracona.

O tym, że pracownikom dobrze się u nas pracuje, mówią nasze wskaźniki HR-owe. Mamy rekordowo niską rotację, która spada co rok, wysoki poziom zaangażowania – NPS podskoczył o 10 pkt w ostatnim roku. W badaniu opinii pracowniczej wskaźniki, które mierzą poziom zaufania do organizacji, uzyskiwania wsparcia od menedżera, poczucia autonomii i sprawstwa, są na rekordowo wysokim poziomie. Osiągamy to, na czym nam zależy – jesteśmy organizacją, w której każdy może być sobą, realizować indywidualne cele i wykorzystywać swój potencjał, aby osiągać cele organizacji.

Joanna Szczepańska

HR Business Partner w Santander Consumer Bank